La marque employeur, botte secrète du management à distance d’ID2

Indexel : Quels sont pour vous les enjeux RH spécifiques aux entreprises qui, comme ID2, ont à gérer des équipes majoritairement en activité dans d’autres entreprises ?

Stéphane Cordier, directeur général ID2 : L’enjeu majeur, c’est évidemment de compenser la distance par un surcroît d’attention et de communication au quotidien, à la fois sur l’ADN de l’entreprise, ses valeurs, mais aussi sur le parcours du collaborateur lui-même. Chez ID2, nous essayons d’entretenir un contact permanent avec chacun et nous avons adapté notre modèle de gouvernance à cette exigence. Les visites mensuelles sur sites clients sont complétées d’entretiens trimestriels plus formels, centrés sur la mission ou les besoins de formation. Un bilan annuel avec le manager et la DRH finalise l’ensemble. 

I : Quels sont les facteurs de succès ou les risques d’un tel modèle de management ?

SC : La première règle pour que cela fonctionne, c’est d’être extrêmement clair sur la spécificité du modèle dès l’entretien d’embauche et d’informer sur toutes les mesures d’accompagnement. Cela revient à intégrer chaque salarié dans une communauté d’expertises et de valeurs qui transcende sa future localisation géographique. Le risque principal, c’est de décréter tout cela sans s’assurer des compétences du management pour la mise en oeuvre. Car manager à distance ne va pas de soi et passe par beaucoup d’écoute et de confiance. Ici, toute forme de management paternaliste ou verticale est à proscrire… et nous y veillons en assurant des formations ad hoc. La bonne application de nos principes de management fait même partie intégrante de notre modèle de rémunération pour les commerciaux, car garantir à chaque nouveau collaborateur que ID2 tiendra ses promesses en termes d’accompagnement n’est pas une option.

I : Et donc finalement, tout repose sur la relation manager-managé ? Cela semble à la fois fragile et risqué…

SC : Les relations avec le management sont primordiales. Mais vous avez raison, elles ne sont pas suffisantes pour garantir sur la durée le sentiment d’appartenance et l’adhésion à la culture d’entreprise. C’est justement là que la marque employeur ID2 joue pleinement son rôle, tant pour “entretenir la flamme” avec nos équipes que pour optimiser notre réputation vis-à-vis de nos clients, de plus en plus sensibles à la qualité de nos politiques RH et RSE.  Et, bien sûr, cela impacte très directement notre capacité à attirer les talents sur un marché de l’emploi en tension constante dans nos métiers.

I : Très concrètement, comment se décline la marque employeur ID2 ? 

SC : Notre plan d’action est constitué à la fois d’outils de communication et d’événements internes. Nous envoyons régulièrement à nos collaborateurs une newsletter qui se focalise sur des sujets transverses mais constitutifs de notre identité : la parité, l’inclusion, nos initiatives RSE… Nous faisons la part belle sur notre site web aux portraits vidéos de nos collaborateurs, réalisés par Indexel dans la foulée de la refonte de notre site web. Nous avons également mis en place l’outil SociallyUp, qui nous permet à la fois de diffuser des informations “corporate” ou pratiques, de faire remonter des infos du terrain au travers de sondages, ou encore d’assurer collectivement de la veille et de la curation de contenu. Tout cela avec des statistiques pour évaluer la pertinence de nos actions. Côté événements, des réunions générales annuelles sont programmées en mars pour annoncer nos résultats, réunions qui se prolongent toujours par une soirée conviviale, propice aux échanges. Une autre, plus informelle encore, se déroule habituellement en juin. Mais cette année, bien sûr, chacun a bien compris qu’il faudrait faire sans !

I : Pour finir, quels conseils donneriez-vous à toutes ces entreprises qui, du jour au lendemain, ont dû apprendre à manager leurs équipes à distance en raison de la crise du Covid-19 ?

SC :Sans hésitation, être au maximum à l’écoute. Car travailler à distance est une chose, mais le faire chez soi avec ses enfants sur ses genoux en est une autre. Il faut donc accompagner chacun pour qu’il apprenne à gérer son temps de travail, à faire des pauses, à se déconnecter. Tout le monde l’a constaté, ce télétravail forcé a souvent entraîné un surcroît de stress avec des risques de burn-out si le management ne détecte pas les signaux faibles en amont. Le bon côté des choses, c’est que cette expérience, inédite pour beaucoup d’entreprises, a d’une certaine manière contraint les managers à faire confiance à leurs collaborateurs. Ce qui ne va pas de soi quand on est habitué à partager le même open space, mais qui correspond à une aspiration profonde pour plus d’autonomie et de responsabilisation.